Giới thiệu tổng thể về phương thức quản trị tinh gọn Lean — Sở Khoa học và Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

Thời gian gần đây, có lẽ bạn bắt đầu nghe nói nhiều về thuật ngữ Lean do mức độ phổ biến của nó trên toàn thế giới và Việt Nam. Hãy cùng nhau tìm hiểu từ những khái niệm cơ bản nhất về Phương thức quản trị tinh gọn Lean theo phương pháp 5W, 1H và chuẩn bị tâm thế cho hành trình hội nhập.

WHAT - Lean là gì?

Thuật ngữ Lean lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” của các tác giả James Womack, Daniel Jones và Danile Roos. Đó chính là tên phiên bản quốc tế có tiền thân là hệ thống sản xuất Toyota (TPS Toyota Production System) huyền thoại - một phương thức sản xuất hiện đại được rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới nghiên cứu và học hỏi.

Định nghĩa: Lean là triết lý quản trị và phương thức vận hành tối ưu hóa bằng cách LOẠI BỎ LÃNG PHÍ và LIÊN TỤC CẢI TIẾN để GIẢM THIỂU CHI PHÍ GIÁ THÀNH (vốn, đầu vào: nhân lực, trang thiết bị, mặt bằng, nguyên vật liệu, thông tin) và GIA TĂNG TỐI ĐA GIÁ TRỊ (lợi nhuận, đầu ra: năng suất, chất lượng, an toàn, nhu cầu khách hàng, …) – “Do more and more with less and less” - bên cạnh việc phát triển bền vững và tin tưởng tôn trọng người lao động. Tóm tắt theo hình dưới đây:

Tại Việt Nam, mô hình này đã được các công ty FDIs đến từ Nhật, Mỹ, và châu Âu du nhập vào từ thập niên 90 và được chúng ta Việt hóa với cái tên “Sản xuất Tinh gọn” (viết tắt: SXTG). Cái chữ TINH GỌN có hàm ý là loại bỏ ra khỏi cơ thể các loại mỡ gây béo phì bệnh tật, tương tự như lãng phí đang làm cho hệ thống vận hành doanh nghiệp nặng nề và kém hiệu quả.

Tuy nhiên tôi vẫn thích nguyên bản gốc Lean hơn vì đây là một thuật ngữ đã được quốc tế hóa, không cần phải dịch. Cái tên SXTG dễ gây hiểu nhầm và mặc định là phạm vi ứng dụng của Lean chỉ giới hạn trong sản xuất (Lean Manufacturing). Thực tế thì Lean đang trở thành một triết lý quản trị hiện đại, được áp dụng rộng rãi trong rất nhiều lãnh vực đa dạng và trong toàn bộ chuỗi cung ứng.

Trước đây khi mới tìm hiểu và áp dụng Lean trong lãnh vực sản xuất, tôi đã cố gắng cải tiến để rút ngắn vài phút, thậm chí vài giây của một chu kỳ thời gian hoàn tất một đơn vị sản phẩm tại từng công đoạn (cycle time), mục đích cuối cùng là để rút ngắn thời gian từ kho nguyên vật liệu thô cho đến kho thành phẩm (Lead time hoặc DTD).

Tất cả đã rất vui mừng với thành quả này cho đến khi kiểm tra mở rộng ra các qui trình trước (upstream) và sau (downstream) giai đoạn sản xuất như khảo sát thị trường, thiết kế sản phẩm, tạo mẫu, chạy chuyền thử nghiệm, chuẩn bị nguyên phụ liệu và công cụ, giao hàng, kho vận, phân phối… chúng tôi mới thấy thời gian tiết kiệm rút ngắn được quy trình sản xuất là chẳng thấm tháp gì so với những lãng phí khủng khiếp lên đến vài chục ngày, thậm chí hàng năm của các quy trình “hàng xóm”.

Do đó chúng ta nên hiểu và vận dụng Lean trong toàn bộ chuỗi cung ứng (supply chain), bắt đầu với việc việc phân tích lưu trình tạo ra giá trị (value stream) trong toàn bộ mô hình doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise) chứ không chỉ là khâu sản xuất.

WHERE - Ở đâu nên áp dụng Lean?

Không có bất kỳ nơi nào, lãnh vực nào trên trái đất này là không tồn tại lãng phí? Cũng không có sự hiện diện của một hệ thống, dịch vụ nào hoàn hảo đến mức không cần phải thay đổi cải tiến?

Thực tế đã khẳng định các triết lý (philosophy), nguyên lý (principles), văn hóa (Lean culture), và công cụ của Lean (Lean tools) hoàn toàn có thể được áp dụng trong mọi lãnh vực, ngành nghề sản xuất, kinh doanh dịch vụ: từ ngân hàng (Lean Banking), y tế (Lean Hospital or Healthcare), hành chính (Lean Administration), văn phòng (Lean office), tài chánh kế toán (Lean accounting), cho đến logistics, quản lý chuỗi cung ứng (Lean supply chain & logistics management), marketing, công nghệ cao (Hi-tech)…

WHY - Tại sao phải Lean?

Với phương châm “Hãy làm việc thông minh hơn, không chỉ chăm chỉ hơn” (Work Smarter not Harder), tôi muốn nhắn gởi đến các bạn rằng đã qua rồi cái thời "Bàn tay ta làm nên tất cả, với sức người sỏi đá cũng thành cơm" theo nghĩa đen cơ bắp của một nền văn hóa lúa nước.

Rất tự hào nhưng không nên tô son điểm phấn cho một quá khứ hào hùng dài hơn 4000 năm lịch sử. Hãy nhìn thẳng vào thực tế khách quan để thấy rõ cái nghịch lý là chúng ta đang có đầy đủ tố chất thành công của một dân tộc anh hùng, thông minh, gan dạ, sáng tạo… nhưng sao lại mặc nhiên chấp nhận việc quần quật lam lũ ngày đêm mà vẫn nghèo! Năng suất lao động chỉ bằng 1/ 15 Singapore, 1/ 14 Nhật Bản, 1/ 10 Hàn Quốc ...thuộc nhóm CLMV thấp nhất Đông Nam Á! (theo ILO). Hơn lúc nào hết, cái chúng ta cần là phải có tư duy sáng tạo và tạo sự khác biệt bứt phá cùng với nhận thức thay đổi, áp dụng phương thức quản trị Lean thông minh và hiệu quả.

Lợi ích mà Lean mang lại là rất lớn. Ngoài việc hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp bằng việc giảm gíá thành, tăng năng suất & chất lượng, rút ngắn thời gian dịch vụ hoặc giao hàng, linh động đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, Lean còn hỗ trợ tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp với sự tôn trọng và tin tưởng vào nguồn nhân lực cùng với các hoạt động đảm bảo trách nhiệm xã hội – những tiêu chí tối cần thiết cho sự phát triển bền vững.

WHEN – Khi nào nên áp dụng?

Một phương thức tiên tiến đã được nghiên cứu, hình thành và áp dụng thành công hơn nửa thế kỷ, được rất nhiều các tập đoàn và công ty trên toàn thế giới học hỏi và áp dụng để tiến rất nhanh và rất xa, tại sao doanh nghiệp nội chúng ta vẫn cứ ngần ngại và chần chừ? Bài học “thay đổi hay là chết” từ Nokia, Yahoo vẫn còn nóng hổi, chắc chắn là không ai mong chờ đến khi doanh nghiệp mình ngấp nghé bên bờ vực phá sản hoặc khủng hoảng nghiêm trọng mới nghĩ đến cải tiến, loại bỏ lãng phí phải không các bạn? Vậy nếu doanh nghiệp của bạn có quan tâm đến những lợi ích kể trên, hãy khởi đầu cuộc hành trình gian nan không trải đầy hoa hồng này ngay lúc này, khi còn có thể. Tin tôi đi – chắc chắn bạn sẽ không đơn độc đâu.

WHO – Ai nên áp dụng Lean?

Thử nghĩ xem, để thay đổi và tối ưu hóa cả một hệ thống vận hành doanh nghiệp hoặc chuỗi cung ứng, ai hoặc bộ phận chuyên trách nào đủ sức nhập vai nhân vật “siêu anh hùng” này? Không có ai làm quan sát viên, cũng không thể có chuyên gia nào có thể làm thay công việc của bạn – các nhà lãnh đạo đang trực tiếp nắm giữ vận mệnh của doanh nghiệp mình cùng với khả năng dẫn dắt, kết nối và phát huy sức mạnh của cả tập thể.

HOW – khởi đầu như thế nào?

Không có cây đũa thần mang đến phép lạ thay đổi sau một đêm! “Vạn sự khởi đầu nan”, hãy bình tĩnh bắt đầu với 3 nguyên tắc đầu tiên của mô hình quản trị sự thay đổi của John Kotter:

- Tự tạo ra một áp lực đủ lớn, thậm chí là khủng hoảng có xuất phát là những vấn đề nội tại để cả hệ thống nhận thức rõ nhu cầu cấp bách phải thay đổi ngay và luôn.

- Thành lập một liên minh đủ mạnh để dẫn dắt sự thay đổi, bao gồm ban lãnh đạo, giám đốc các bộ phận, bộ phận chuyên trách về Lean, và các nhóm dự án từ mọi cấp độ trong công ty.

- Xây dựng tầm nhìn chiến lược dài hạn và lộ trình triển khai Lean (Lean transformation roadmap) theo mô hình dưới đây:

Kết hợp chiến lược kinh doanh, đánh giá năng lực phòng ban/ cá nhân cùng với mục tiêu triển khai Lean có liên quan trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh, năng suất, chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, tồn kho,… Tất cả đều cảm nhận những áp lực gắn liền với các vấn đề “cơm, áo, gạo, tiền” hàng ngày một cách hợp lý, xóa bỏ tâm lý nặng nề phải gánh thêm việc khi phải thực hành Lean.

Trái lại, nhờ có nguyên lý và công cụ Lean, họ sẽ đạt được những chỉ số này một cách dễ dàng và hiệu quả hơn, dần dần sẽ trở thành thói quen, ý thức tự giác và văn hóa cải tiến (Kaizen). Toyota không còn phải kêu gọi, định mức và thưởng tiền cho những cải tiến nữa. Đơn giản vì nhân viên của họ xem sáng tạo, cải tiến là niềm vui, lẽ sống, “nghiện” cái không khí được thay đổi, chia sẻ ý tưởng. và cùng nhau thụ hưởng thành quả.

Khoa Nguyen